闵行公司注册经营范围变更后如何调整公司团队？

闵行公司注册经营范围变更后如何调整团队？——专访资深招商专家张建国<

【现场描述】

初秋的闵行区招商服务中心，窗外的梧桐叶刚染上淡黄。会议室里，茶香袅袅，张建国顾问端坐在真皮沙发上，深蓝色西装外套随意搭在椅背，领带松了松，露出里面浅灰色的衬衫。他面前的笔记本上，密密麻麻记着不同企业的案例，页脚边角已经卷起。当记者走进来时，他抬起头，眼角的皱纹舒展开来，带着上海人特有的亲切腔调：来来来，坐坐，咱们今天随便聊聊，别拘谨。

对话嘉宾

张建国：闵行区招商服务中心资深顾问，从事企业招商与落地服务22年，累计服务超500家闵行企业，尤其擅长在企业战略转型期提供团队架构调整方案。口头禅是老话说得好，兵马未动，粮草先行，而这‘粮草’，对咱们企业来说，就是团队。说话时喜欢用手比划，遇到关键处会不自觉地拍大腿，眼神里总带着一种见过大风浪的沉稳。

问题一：很多企业变更经营范围后，第一反应就是招新人，您觉得这是最常见的误区吗？

张建国端起茶杯抿了一口，茶杯上印着闵行招商20年的字样，他笑了笑，露出被茶水染黄的牙齿：误区？那肯定的！我前两年碰到一家做精密模具的企业，老板雄心勃勃，要往新能源汽车零部件转型，经营范围一变更，立马招了十几个搞电池研发的工程师，结果呢？老模具师傅们觉得被冷落，新工程师又不懂生产流程，最后闹得团队分成两派，项目卡了半年。

他放下茶杯，手指在桌上敲了敲：老话说得好，‘新官上任三把火’，但不能一把火把老宅子给点了。经营范围变更，不是‘另起炉灶’，而是‘旧屋改造’。你得先看看这屋子原来的梁柱结不结实，哪些墙能拆，哪些墙得留着。很多企业犯的错，就是盯着‘新业务’的闪光点，忘了‘老团队’的根基。

他回忆起早年服务的一家老牌食品企业：那企业原来做糕点，要往健康食品转型，老板也想招新人。我劝他先别急，带着HR和部门主管开了三天‘诸葛亮会’，把老员工分成三拨：一拨是研发岗，让他们把传统工艺和健康需求结合；一拨是生产岗，负责改造生产线；一拨是销售岗，让他们去对接健身房、生鲜超市这些新渠道。后来这企业没招几个新人，业绩反而涨了30%，因为老员工对企业文化熟，客户资源也稳。

所以啊，他总结道，第一步不是‘招’，是‘盘’——盘清楚现有团队的能力、意愿、资源，哪些人能‘升级’，哪些人得‘换岗’，哪些人真得‘送走’。盲目招新人，就像给老房子硬装玻璃幕墙，看着光鲜，根基不稳，迟早要出问题。

问题二：那盘清楚之后，具体的调整步骤该怎么走？能不能给个实战路径？

张建国眼睛一亮，身体前倾，像是要分享什么独家秘诀：实战路径？我给你总结个‘三步走’，咱们闵行这边企业用下来，成功率能到八成。

他伸出三根手指：第一步，‘画两张图’。一张是‘新业务能力地图’，明确经营范围变更后，缺哪些能力——比如技术、市场、供应链；另一张是‘现有团队技能清单’，把每个人的特长、经验、短板都列出来。这两张图一对比，缺口和富余就一目了然了。

他举了个例子：去年有家做电子元器件的企业，要往工业互联网转型。我让他们先画‘能力地图’，发现缺‘数据建模’和‘SaaS销售’；再画‘技能清单’，发现有个老销售，虽然不懂工业互联网，但跟制造业企业打了20年交道，客户资源能直接对接。后来就让他转型‘行业解决方案顾问’，带着新来的技术员跑客户，效果特别好。

第二步，‘搭三级梯队’。他比划着，顶层是‘核心决策层’，必须是懂新业务又能稳住老团队的，很多企业从外部空降个CEO，结果和老团队‘水土不服’，这就是没搭好；中层是‘执行骨干层’，老员工和新员工混编，让老员工带经验，新员工带新方法，比如让做了10年生产的老主管，带着刚招来的智能制造工程师一起改造车间；底层是‘后备力量层’，内部培养和外部招聘结合，既给年轻人机会，也防人才断层。

第三步，‘建三个机制’。他掰着指头，‘培训机制’不能少，老员工学新技能，新员工学行业知识，我见过有的企业搞‘师徒制’，老员工带新员工，带得好有奖励，这比单纯上课管用；‘激励机制’要跟上，新业务和老业务分开考核，别让搞新业务的员工觉得‘吃力不讨好’，也别让老员工觉得‘守着老本就行’；‘容错机制’也很重要，新业务试错难免，别一犯错就问责，不然谁还敢闯？

说到这里，他停顿了一下，若有所思：其实啊，团队调整就像‘给树剪枝’，不是剪得越多越好，得看哪些枝条能长出新芽。我见过有家企业，为了‘年轻化’，把50岁以上的员工全裁了，结果丢了十几个老客户，因为这些客户就认那些‘老师傅’。可惜啊，可惜。

问题三：新业务需要新能力，老员工跟不上怎么办？直接优化还是想办法适配？

这个问题刚抛出来，张建国就拍了下大腿：这可是个‘烫手山芋’！处理不好，轻则团队动荡，重则核心人才流失。我的原则是：能适配不优化，能培养不淘汰。

他靠回沙发，陷入回忆：2008年那会儿，有家做外贸服装的企业，受金融危机影响，想转内销，做电商。老板觉得老业务员‘不懂互联网’，想裁掉一半。我劝他先试试‘转岗培训’——把老业务员分成小组，每组配个年轻电商运营，让他们学开网店、做直播、写文案。有个做了15年业务的老王，一开始死活不学，说‘我连微信都不会，搞什么电商’。我就找他聊天，说‘老王，你跟欧洲客户谈判那么厉害，难道不如个毛头小子？现在国内客户也认这个理，你只要把谈判的本事用到直播里，肯定行’。

他笑了笑：后来老王真学了，还成了公司的‘直播一哥’，一场直播能卖几十万。现在他反过来带新人，逢人就说‘张顾问没骗我，老树也能发新芽’。

也不是所有老员工都能适配。他语气严肃起来，我遇到过一种情况：有些老员工，能力跟不上，态度也不积极，还总说‘以前我们就是这么做的’。这种就得‘优化’，但优化有讲究——不能直接‘一刀切’，要给补偿、给培训机会，甚至帮他们找更适合的岗位。我见过有家企业，把不适应新业务的行政岗老员工，推荐到园区里的配套服务公司，双方都满意。

关键是要‘一碗水端平’，他补充道，老员工为企业打江山，不能说变就变；新员工带来新活力，也不能厚此薄彼。最好的状态是‘老带新，新促老’，就像熬一锅老火汤，老食材吊鲜，新食材添味，才能熬出好味道。

问题四：现在有种争议观点认为，经营范围变更意味着战略转型，必须大规模更换团队，引入‘新鲜血液’，您怎么看这种‘换血论’？

这个问题似乎触动了张建国，他沉默了几秒，手指轻轻敲着桌面，像是在回忆某个细节：‘换血论’……不能说全错，但太绝对了。我见过太多‘换血换死’的例子。

他讲起2015年的一家互联网创业公司：那企业本来做本地生活服务，想转型做企业SaaS，老板觉得‘老团队都是做C端的，不懂B端’，一口气裁了80%的人，招了一堆‘高大上’的程序员和产品经理。结果呢？新团队虽然技术强，但对本地商户的需求一无所知，做出来的产品商户用不惯，半年就烧光了融资，倒闭了。

为什么？他反问，因为‘换血’不是换‘人’，是换‘思维’。老团队可能缺技能，但不缺对行业的理解、对客户的熟悉。如果能把老团队的‘行业认知’和新团队的‘专业能力’结合起来，效果往往比‘一刀切’好。

他举了个反例：闵行区有家做传统物流的企业，要转型智慧物流。老板没大规模裁员，而是让老司机们用行车记录仪传数据，让调度员学用AI系统，让客服岗用智能客服工具。同时招了几个懂大数据的年轻人，带着老员工分析运输路线、优化仓储效率。现在他们公司的物流成本降了20%，客户满意度还提高了。

所以啊，他总结道，‘换血’还是‘造血’，得看企业的‘底子’。如果老团队已经‘积重难返’，比如思想僵化、抵制变革，那适当‘换血’有必要；但如果老团队有基础、有意愿，那就得‘造血’——通过培训、混编、机制创新，让他们‘升级’。战略转型是‘换赛道’，不是‘换选手’，关键看谁能把车开好。

问题五：从招商角度看，企业团队调整和闵行区的产业政策导向，有什么内在联系？企业该如何借势？

张建国突然挺直了腰板，像是要谈一个重要话题：这个问题问到点子上了！很多企业觉得‘团队调整是企业自己的事’，其实大错特错！在闵行，团队调整必须和区域产业政策‘同频共振’，才能事半功倍。

他拿起桌上的《闵行区产业地图》，指着上面的四大产业方向：你看，闵行现在重点发展人工智能、生物医药、航空航天、高端装备制造。如果你的企业经营范围变更，往这些方向转，那团队调整就得‘对政策下菜’——政策缺什么人才，你就招什么人才；政策鼓励什么技能，你就培训什么团队。

他讲了个最近的案例：闵行北桥有个老牌机械厂，要转型做航空航天零部件，经营范围变更后，老板想招懂航空材料的技术员。我告诉他，‘别自己瞎找，区里有航空航天人才专项补贴，你招符合条件的人才，政府能补一半工资’。后来他通过区里的‘人才对接会’，招了三个有航空背景的工程师，还申请到了补贴，团队组建成本降了不少。

还有，他补充道，闵行现在推‘产教融合’，鼓励企业和高校、职业院校合作。如果你的新业务需要技能型人才，比如工业机器人操作、新能源汽车维修，完全可以和闵行职业技术学院合作，定向培养员工。这样既解决了人才缺口，又享受了政策红利。

说白了，他收起产业地图，语重心长，在闵行做企业，不能‘关起门来搞调整’，得学会‘借东风’——政府的政策、资源、平台，都是你的‘外脑’和‘后盾’。团队调整时，多和招商部门沟通，我们能帮你对接人才、资金、市场，让你少走弯路。

问题六：对于刚在闵行注册、未来可能面临经营范围变更的新企业，您有什么避坑指南？

张建国靠回沙发，脸上露出长辈般的笑容：新企业啊，就像刚学走路的孩子，得‘一步一个脚印’，把‘团队地基’打牢。

他伸出五根手指，像数家珍：第一，‘注册经营范围时就要想清楚团队’。别为了‘看起来高大上’，填一堆不相关的业务，到时候团队跟不上，反而成了负担。比如做电商的，非得加上‘人工智能研发’，团队没这能力，就是‘画大饼’。

第二，‘核心岗位提前布局’。哪怕现在业务单一，也要提前招一些‘多面手’，比如既懂技术又懂市场的复合型人才，以后转型时能顶上去。

第三，‘别怕‘小团队’起步’。很多新企业一上来就想招几十号人，结果养不起。小团队灵活，调整成本低，等业务稳定了再慢慢扩充，更稳妥。

第四，‘和员工‘共成长’’。新企业最怕‘画饼’，得让员工看到‘跟着你能有发展’。比如明确告诉员工，‘公司未来要往XX方向走，需要XX人才，你们现在学这个，以后就能晋升’。

第五，‘多听‘老法师’的建议’。他指了指自己，别刚当了两天老板就觉得自己什么都懂，多找招商部门、行业协会、老企业家聊聊，他们的经验能帮你少踩90%的坑。

说到这里，他顿了顿，眼神变得深邃：做企业，就像跑马拉松，不是看谁起跑快，而是看谁能持续调整、稳扎稳打。团队是企业的‘腿’，腿稳了，才能跑得远。在闵行这片热土上，政策是‘风’，团队是‘帆’，风帆相济，才能行稳致远啊。

【现场描述】

窗外的阳光斜斜地照进来，落在张建国顾问的肩膀上。他合上笔记本，站起身，伸了个懒腰，笑着说：行了，跟你聊了这么多，口都干了。记住啊，做企业，别光盯着‘钱’，更要盯着‘人’。人对了，事就对了。

记者起身握手，掌心能感受到他掌心的老茧——那是22年扎根企业服务的印记。走廊里，传来他和同事打招呼的声音，依旧是那个带着上海腔调的亲切语调：老李，下午那个企业的事，我再跟你过一下……

这或许就是闵行招商人的缩影：不张扬，不浮躁，用经验铺路，用真心待人，在每一次企业转型的十字路口，做那个最可靠的引路人。